Los líderes no perciben plenamente a sus oficinas de PMO como la ayuda en el cumplimiento de sus proyectos
Hace un mes estuve en un congreso de ingeniería y construcción de la Cámara de Comercio de Lima, que buscaba que los asistentes reflexionemos sobre “El país que queremos” y que podemos hacer para conseguirlo. En dicho evento estuvieron presentes importantes líderes empresariales y de entidades del Estado, en la que hablaban sobre la problemática que atraviesa el país para disminuir la brecha en la ejecución de proyectos de inversión en infraestructura, así como se mencionaba reiterativamente los excelentes resultados de la ejecución de la construcción de la infraestructura para los panamericanos, lo cual como todos sabemos, no es el mundo real que atraviesan la mayoría de los profesionales que tienen a cargo esta actividad.
Los proyectos fast trac y contratos NEC a que hacen mención, no son la generalidad e inclusive con ellos, los retrasos e incumplimientos se siguen dando, debido entre otras razones a que las empresas o consorcios que ejecutan los proyectos, tienen muchos subniveles de contratación a contratistas, sub contratistas, sub sub contratistas, profesionales y técnicos para realizar las múltiples tareas. Cuando el nivel de monitoreo no llega a todos los niveles, se pierde el acceso real y oportuno a la información de los avances reales del proyecto y por consiguiente el control del mismo.
Entonces, Si tienen su Oficina de Gestión de Proyectos o también conocida como PMO, ¿Por qué siguen teniendo retrasos y sobrecostos en sus proyectos?
Por lo general, los funcionarios que lideran las organizaciones o entidades, sean privadas o estatales, están tan ocupados en sus múltiples quehaceres, que delegan a sus equipos operativos la alimentación y análisis de la información proveniente de las PMO, así como la toma de decisiones… y allí radica el principal problema.
La función del PMO es “Proporcionar información oportuna y veraz del avance de los proyectos para la toma de decisiones” …
Nota del autor
Hay que tener presente que la función del PMO es “Proporcionar información oportuna y veraz del avance de los proyectos para la toma de decisiones” … y hay decisiones que solo el Líder las debe y puede tomar. Si él no conoce con antelación la real situación, no podrá disponer las acciones que mitiguen el riesgo. Es por ello que el Líder debe tener 2 o 3 indicadores de gestión más conocidos como KPIs, a los cuales no debe desatender ni dejar de seguir con rigurosa frecuencia… ni tampoco los puede delegar.
Todos hemos pasado por la experiencia que, cuando el Líder se involucra, el efecto sinérgico en la identificación de responsabilidades y la solución es más efectiva, que cuando la problemática va en ascenso su conocimiento desde los niveles inferiores hacia arriba. Si bien esto es una verdad universal, no debemos tampoco abusar en sobrealimentar a la cabeza de la organización con exceso de información, ya que, por el contrario, puede alterar la capacidad para tomar decisiones, así como, desalentaríamos la autonomía de gestión de los involucrados en los diferentes niveles.
Por otro lado, que la PMO tenga acceso directo a las fuentes de información no significa que se esté practicando micromanagement, que es la supervisión estricta de las tareas asignadas a los empleados por parte del jefe o superior jerárquico, sino que lo que hace es monitorear la gestión y avances reales de la ejecución del proyecto. Cuando el desempeño se ejecuta fuera de los rangos seguros preestablecidos de desempeño o avance programado, generará las alarmas para que los responsables, dispongan las acciones que mitiguen los incumplimientos. En resumen, si todo se ejecuta dentro de lo programado, PMO no tiene por qué intervenir en el normal desempeño de la ejecución del proyecto ni alertar a los líderes de la entidad sobre el riesgo de incumplimiento. Es pues imprescindible definir previamente los niveles de monitoreo y control con sus respectivos indicadores y márgenes de riesgo, los mismos que podrán variar en función del avance del proyecto.